一
管理学和教育学，乃至任何科学一样，我想都是希望能够解释现象，并启发思考，而不是简单地指责别人专业与否，甚至要求别人怎么做。但是有许多NGO从业者都曾困惑地表示，碰到过类似的挑战，“这个事为什么是你们来做？为什么你们有这个能力来做？”而且挑战多来自基金会和媒体。这不能不引起我们的注意。
另外，许多问题之所以成为社会问题，很大一部分原因就是这种普遍存在的专业主义倾向导致的选择性漠视。比如，很多时候都因为我们觉得自己不是专门做这个事情的，或者我们做这类事情不专业，做也未必能做好，所以选择性地放弃。而这恰恰也是许多NGO或民间公益组织产生的根本原因，因为这一社会流弊实实在在地触痛了许多人。
以上两点，也是我们接下来讨论爱迪斯（Ichak Adizes）管理学思想的基点。
二
爱迪斯的视角主要是从短期的效益效率和长期的效益效率入手，来看企业的管理和用人是否有效。
产品和服务至少要与大多数同行一样好，企业才能生存下去。为了完成这一职责，管理者必须了解该领域的知识与技能，同时，还有实现这一目标基本的责任感与推动力。这是对企业短期效益的考虑。
然而，仅有知识与动力，并不能保证在团队运作时达到同样的效果。要实现团队效果，管理者需要具备按原计划分解任务，制定日程表，并组织、协调团队成员共同来达成目标的能力。这是对企业短期效率的考虑。
企业要在一个变化的环境持续经营，管理者在制定目标、策略时体现出高度的判断力，并能根据经营环境的变化不断修正目标和实施体系。也就是说，他在识别内外 环境和构思行动措施时，要体现出相当的驾驭能力。更重要的是，他还肯承担行动的风险。创造性，意味着持续经营下去的可能；肯承担风险，意味着不会轻易让机 遇擦肩而过。这是对企业长期效益的考虑。
但我们也难以想像，如果没有人把这种对时局的洞察力与实施团队紧密地连接起来，把个人的决策变成团队的目标，把创新的精神变成团队的意识，那么个人因素可能左右企业的成败。这是对企业长期效率的考虑。
换句话说，爱迪斯的工作也就是为管理学，为理解企业或组织提供了一种新的框架。即从理解最弱小、最简单的、最初级的、还只能考虑短期效益（只为生存）的行业新兵，到理解最强大的、最复杂的、最高级的、能够兼顾长期效率（注重产业及社会整合）的行业巨擎，提供了一定的解释力。
爱迪斯把短期效益的实现者称为“执行者”、短期效率的实现者成为“行政管理者”、长期效益的实现者成为“创新者”、长期效率的实现者称为“整合者”。他觉得一个企业成长的不同阶段，需要有人来承担这些不同的角色，并相应地提出了一个“企业生命周期”的概念。
三
爱迪斯不仅抓住了组织管理中业务和人这两条基本的主线，并揭示了相互之间的联系，而且为认识大大小小、专业或不专业的各种营利性或非营利性组织的存在，包括为这些组织的成长提供了一个开放的框架或指南。
顺着爱迪斯的视角来看的话，我想他不会把许多只是混口饭吃的小生意人（营利性组织）和“企业的存在是为了实现利润的最大化”联系起来，也不会把马小朵老师这样的（十几岁出来做保姆，最大的愿望是有一天能回老家做一名英语老师）拉着几个打工的妹妹们一块孩子办的“山寨幼儿园”（非营利性组织）和“专业性”等仓促地联系起来。他只会在充分尊重的基础上，来尝试理解这些现象。然后才会考虑，怎么启发大家来改善管理，但也绝不苛求。
当大量的组织现实，依照传统管理学思想难以理解的时候，爱迪斯认为不应该质疑大量的组织现实出了问题，而是觉得要对管理学本身进行反思，要重构管理学的基本认识框架，并提升管理学本身的解释力。
无疑，我们许多组织都需要帮助，都需要管理学知识，但更需要尊重。
希望我们不要再伤害普通的生意人，尤其是不要再伤害马小朵老师这样的热心人，让他们得到应有的关注和尊重！
这些话可能来得晚了点，但还是希望大家能够三思。
也麻烦把本文转给你周围的基金会和媒体的朋友，或者你想告诉的其他人。谢谢。
（本文首发于NGOCN网，编辑sissi女士）
