E-Commerce Case Study
出自新阅读实验室
限时抢购
- 电商异类唯品会(Vipshop)的“限时抢购”模式（广州） ：两个温州人、传统生意出身、三年打造10亿级的B2C，他们的秘密是什么？——短评：在为品牌商清理库存时，一个重要的问题是怎么维护好供应商的品牌，在这一点上唯品会做得相当出色；
业务分析：
1、商业信心：外行身份确实让唯品会在讲究出身的电商领域经历了一次过山车式的转型，但在其创始人看来，那和出身无关。“生意的本质都是相似的，只要你足够努力去学习。”这两位温州人对商业的理解十分默契，如同他们始终在一间办公室的一张长条桌上办公一样。
2、学习模仿；和很多国内互联网创业者一样，洪晓波、沈亚采用了最简单的“套路”：看国外有哪些热门网站，但两个人当时对互联网确实没什么感觉。
3、女性消费：直到有一天早上，7点起床的洪晓波发现妻子正在聚精会神地上网，心想：“偷偷摸摸起这么早上网，她想干吗？”
4、限时抢购：一看才知道，原来妻子正在法国VP上购买打折的名牌服装。法国VP是电商领域最早的名品“限时抢购”网站，几乎囊括了世界上所有名牌服装，卖点有两个：一是名牌，二是便宜。但需要用户在“规定的时间”登录抢购。VP一般是从早上7点开卖，有人曾笑称，VP的出现极大程度上改变了法国乃至欧洲广大中青年妇女的作息时间，但这也是名品限时抢购网站的魅力所在。洪晓波和沈亚似乎看到了一种“硬需求”。
5、冲动型消费：名牌和便宜并不是唯品会自己的杀手锏，国内几家平台型B2C都具备这种能力，而且大部分卖的还是当季商品，比如淘宝和京东。与这些网站相比，唯品会的竞争优势如何体现？“我们这个模式的一个不同点在于，消费者来之前，他不知道他想要什么东西，而且他也不知道到底要不要买东西，”洪晓波说，“如果你去淘宝或者京东，你已经想好要去找什么东西了，想买什么东西我就想好我去搜一下，但唯品会的很多消费者来之前脑子里不知道要不要买东西，他是一个冲动性的购买，他看了某个商品，觉得品牌比较认可，东西也比较便宜，款式也比较好，他就买了。中国人可能有这个心态，他就喜欢便宜的东西，所以说最大的区别就是我们的顾客来之前是根本不知道要不要买。”
6、二三线市场/大众消费：一份关于淘宝的数据改变了他们的想法。当时淘宝的年交易总额已接近1000亿，但是，其平均客单价只有80元！这与唯品会动辄上千元的客单价形成鲜明对比，这也让沈亚和洪晓波开始思考：究竟是赚极少数人的“大钱”，还是赚大多数人的“小钱”？
7、电子商务：“互联网你又不是开专卖店，它是无地域的，现在家家户户有电脑，农村都电脑下乡了，你怕什么？而且我知道越是下面的城市的人，对这个品牌的需求越厉害，因为商业不发达。”沈亚说。
8、二三线品牌：沈亚经常去香港，现在想明白了，为什么香港的电子商务做不大。“根本没有一家赚钱，因为香港的商业太发达了，而且超市比比皆是，路上全部是专卖店。商业太发达，所以就不可能做好。中国县城里面的人要买一个名牌去哪里买？他可能去县中心的百货商店，就这么一个？品牌也有限，他要的品牌在这里也找不到，他只有通过上网去买。”
【小结：1、一个竞争机制的引入，吸引了女性消费的眼球，而奢侈品是小众市场，二三线品牌和二三线市场仍大有可为，因此携限时抢购模式，开拓二三线品牌的服务，进入二三线市场；2、或者说，家庭消费、女性消费、名品打折、限时抢购/竞争机制、冲动型消费、二三线市场/大众消费、电子商务、二三线品牌；】
模式分析（为品牌商清理库存）：
1、唯品会每天早上10点开始售卖，每天15个品牌。周一上线的15个品牌在周二就成为第16~30的展位，周三就成为第31~45的展位，以此类推，每天将近100个品牌滚动展示，这有点像团购网站的策略：“每日多团”。
2、一个潜在的问题是，如果唯品会上的产品冲击品牌商的线下渠道怎么办？其实，这正是限时抢购模式的独到之处：一年最多做6次活动，每次只持续5天，而且都是过季产品。这不仅不与品牌的线下渠道产生冲突，也不与它们在淘宝的线上旗舰店冲突，完全是两条腿在走路。
3、在洪晓波看来，限时抢购与团购的最大不同在于，能否对第三方进行有效的控制。“团购无法掌控第三方的真实信息，它提供什么样品质的产品或服务以及究竟能够提供多少，网站根本不知道，而唯品会在货源上是进多少卖多少，在规定的时间内，把库存的商品卖完，卖不完再退给供应商。”
4、很多品牌商把唯品会当做了一个免费的广告平台。“品牌不管大小，需要传播，是吧？唯品会一天有70万人登录浏览，品牌展示5天等于有350万人观看，我免费给他做广告，而且我不收他一分钱还给他带来利润。”沈亚说。
5、而且，限时抢购会给品牌商带来短期销量。“我们卖的一些品牌，品牌商可能一年都卖不掉，我们一年就给它卖5天，它卖365天都卖不过我们，奥特莱斯也一样，它卖一年还不如我们卖5天。”
6、据说，很多服装品牌是根据自己的商品在唯品会上的表现，来决定在哪个地方开专卖店。
【有待探讨的话题：冲动型消费，发现精彩，搜索与发现，分类与发现精彩的差别。一直有很多好的资源有待于被发现，发现精彩，需要有眼光的人把这些好的东西跳出来，展示给大家。】
供应商管理（渠道分析）：
1、供应商的压力和市场："在国内服装行业，每个品牌每年至少要有20%~30%的库存，这就意味着如果它一年的产值是10个亿，那基本上有2~3亿的库存。而中国服装行业每年1万亿左右的一个市场，几百亿的库存还是存在的，所以我们不用担心库存够不够，因为品牌足够多。市场容量也足够大，所以这个模式是可以持续的。”洪晓波说。
2、供应商的顾虑和潜在机会：以往卖欧美大牌，尽管是帮人家处理过季的尾货，但对方对你挑三拣四，担心损害了自己的品牌形象。现在对国内二三线品牌，同样打法收到的反馈就截然不同：过季产品反正也占我的库存，唯品会帮我卖掉既缓解了库存压力，又带来一笔额外收益。何乐而不为呢？
3、供应商定位：与二、三线品牌商合作的关键，在于你能给它带来什么价值。说白了，是雪中送炭还是锦上添花，这关系到对方合作的动力和热情。虽然唯品会的品牌定位调整了,但其基本的商业模式并未调整:继续为品牌商清理库存.以往卖欧美大牌,尽管是帮人家处理过季的尾货,但对方对你挑三拣四,担心损害了自己的品牌形象.现在对国内二三线品牌,同样打法收到的反馈就截然不同:过季产品反正也占我的库存,唯品会帮我卖掉既缓解了库存压力,又带来一笔额外收益,何乐而不为呢?
4、供应商选择：唯品会对这些品牌的一个选择标准是，你的线下店面在全国范围内必须超过200家"。
5、商品选择：唯品会对于商品的选择，完全是自己说了算。“不是说你品牌商有什么库存，我就进什么商品，而是我们会根据每一款产品的销售后数据表现来决定进什么商品、不进什么商品。”洪晓波说。
6、供应商管理：在洪晓波看来，限时抢购与团购的最大不同在于，能否对第三方进行有效的控制。"团购无法掌控第三方的真实信息，它提供什么样品质的产品或服务以及究竟能够提供多少，网站根本不知道，而唯品会在货源上是进多少卖多少，在规定的时间内，把库存的商品卖完，卖不完再退给供应商。"
6、供应商品牌维护：名品打折根本不是电子商务网站的专利，奥特莱斯的促销模式早已有之，"但商品放在花车上面写着99元一件或者全价三折，无论对于购买者还是品牌商，都觉得很丢脸，"沈亚说，"所以唯品会把那些品牌介绍做得很漂亮，我们是以做正价的态度来做过季商品，让品牌商和消费者都不会觉得脸上无光。"
7、给供应商的回款：唯品会曾挖来一个高管，他一看唯品会给供应商的回款账期这么快，就说不行不行，电商网站至少是45天才结款的，我们现在实力强，不必这么快回款的."我要压上45天也没问题,但是这样就违背了商业的本质,这45天,我们大把的钱放在账上,对唯品会来讲,所产生的效率、产生的价值远不如你及时付款的口碑带给供应商的感觉好,"沈亚说,"你早几天把货款结给他们,他们甚至愿意把货便宜一些给你."
顾客管理：
1、诚实经营/用户记录：在早期，由于没有形成口碑，唯品会大多数情况是从品牌代理商那里拿货，曾有一款商品标签上说是全棉的，但其实含量只有80%，当时大部分用户并未发现这个情况，沈亚和洪晓波还是决定进行补偿，他们根据数据库里的地址信息，给买了那件服装的所有用户发去一份代金劵，解释了存在的问题，同时鼓励用户继续来购物。
2、购物体验：据说,现在已经有数百万的会员,重复购买率超过50%."电子商务最核心的竞争力就是购物体验."不久前国内有一家彩票网站,登门拜访想要在唯品会上投放广告,被沈亚当面就给回绝了."不差那几个钱,影响购物体验的事情决不能做."沈亚说.直到现在,沈亚和洪晓波还轮流去库房跑,早期他俩更是亲力亲为,几乎每天都是在库房度过,装箱单有没有问题,条形码有没有问题,容不得半点闪失.
团队和投资：
1、据说,确定在电子商务领域创业之后,沈亚和洪晓波除了不停地拜会业内人士之外,两个人每天都要各自拿出2个小时学习一切关于电商的知识,直到现在雷打不动.洪晓波一直负责网站的设计,他其实并不懂具体的技术."但我知道我想要的结果,这个东西怎么做、难不难、需要多长时间,这个你蒙不了我吧?本来三天的活你说三个月完成,不可能的,蒙不了我们的."洪晓波说。
2、"做电子商务,我觉得分两个阶段,前期商务很重要,后期电子很重要."洪晓波说.商务不仅仅是物流,还有与供应商的关系.早期唯品会都是先付15%左右的押金给供应商,现在随着议价能力的提升,大部分不用提前支付,但给供应商的回款速度,足以称得上业内领先."当期合作结束后,开出发票后,供应商2-5天就可以回款."沈亚说.
3、当唯品会调整商业模式的时候,账上还有几百万的现金,从此就再也没有遇到过资金短缺的问题.接下来是VC开始找上门来,由于沈亚和洪晓波的非互联网背景,很多投资人根本找不到这两个人的联系方式.还有一位同行曾发短信邀请沈亚出来吃饭,沈亚根本就没回."有什么可谈的,谈天气?浪费时间;谈公司?我凭什么跟你说实话?"（商业机密）
4、除了沈亚和洪晓波,唯品会还有三个创始股东,都是长江商学院的同学,还都是老乡,其中4个温州人,1个杭州人.他们5个人一共凑了近3000万元人民币的创始资金,当时还定下一条不成文的"规矩":不把这笔钱花完,这个项目不能停止.换句话说,他们想看看,这3000万到底能不能砸出一个项目来.
5、据说,唯品会现在的两个投资商--红杉和DCM,分别是通过前台电话和公司邮箱联系上唯品会的.
其他（商业嗅觉/视野/保持简单）：
1、在沈亚看来,温州人有两个特点:第一,对商业很敏感,就是说他不是去看的,而是闻的,他闻到这个气氛了,就看到机会了;第二个就是做事情快,他觉得这个行就马上搞,"内地的人想这个、想那个,举棋不定,我们温州人看准了就干."
2、"温州人很团结,朋友之间互相不拆台,对钱都看得很淡,借多少钱连个条子都没有,但是温州人没有赶上互联网这一波,这可能和城市文化有关,没有大城市的氛围,觉得自己也挺不错的,其实你到外面看看,外面的天空很大."沈亚是2000年来到广州发展的.
3、沈亚和洪晓波经常挂在嘴边的一句话就是,商业越简单越好.现在唯品会内部开会,沈亚和洪晓波要求每个发言的人都必须做到简单."所谓简单,就是自己说得明白,在座的人听得懂.不要搞那些复杂的PPT."
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